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關鍵詞:
企業(yè)效益
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2011-11-02
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資料簡介
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太陽一如既往地展現著燦爛的笑容從東方升起，似乎在告訴所有人今天是全新的一天，美好的一天。但是東風集團的知識總監(jiān)王總的臉上卻是陰云密布，心情怎么也燦爛不起來。他腦海中反復閃現著zui近知識管理工作中的各個片段……
東風集團是一家大型水泥生產企業(yè)，在30多年的發(fā)展中，東風集團由1家單體企業(yè)發(fā)展成為在全國20多個地區(qū)擁有30多家生產銷售分公司的集團型企業(yè)。雖然是傳統生產制造企業(yè)，但是為了能讓集團從創(chuàng)立到快速發(fā)展的過程中積累的經驗沉淀下來，使企業(yè)更加智慧，東風集團決定開始引入知識管理。
半年前，信息公司王總被任命為東風集團的知識總監(jiān)，全面負責集團的知識管理各項工作。經過半年的不懈努力，東風集團建立了知識管理職責規(guī)范、激勵制度；在OA平臺中增加了知識管理功能，建立了集團知識庫；在集團公司范圍內選拔了若干專業(yè)的專家，并在集團公司、下屬分公司設立了專職和兼職的知識管理專員。而且對目前集團各個職能部門、分公司的知識進行了梳理，形成結構化體系進行全面推廣。但是，在昨天的半年工作總結會中，人力資源部陳部長、采購部丁部長等職能部門負責人紛紛反饋了當前各自部門在知識管理工作中的困擾。
人力資源部的陳部長提到，前一段時間，為了配合集團的“質量月”活動，人力資源部打算給各公司的專業(yè)維修人員進行一次培訓，就想到知識庫中查找一些相關材料，結果發(fā)現就針對一款設備的維修方案在知識庫中有若干版本，且風格、內容差異非常大，細看之下發(fā)現這是不同的分公司制定的方案，雖然每個方案都有可取之處，但是對存在的共性問題針對性不強，也會造成很大程度的誤導。
采購部的張部長也說到了類似的情況，對同一種耐火材料的性能評價，在知識庫中就能找到五花八門的評價，當然這是存在一個評價角度不同的原因，但是仔細看發(fā)現很多評價根本就不準確，有的甚至還文不對題。如果在知識庫中存在一些過時、甚至錯誤的信息，這不僅不能對工作產生指導作用，反而會產生不好的效果。
設備管理部的丁部長在會議中也說道，在一次設備的選型會前，希望在知識庫中了解一款設備的情況，特別在知識社區(qū)中發(fā)起了一個討論話題，請大家談談對這款設備的看法和意見，但是兩周過去了，對這個話題的響應者聊聊無幾，zui后沒有辦法只能依靠傳統的方法，找到幾個相關人員單獨咨詢，采用這種方式，得到的效果和預期相比，有很大的折扣。
營銷部的周部長說道：目前公司非常重視對不同區(qū)域競爭對手的水泥銷售價格的監(jiān)測，每周我們都能收到上百條的價格信息，但是如何保證這些信息的及時性和準確性是一個困擾我們的難題。雖然借助知識社區(qū)能收集到大量信息，但是這些信息仍然是零散的，很難對日常業(yè)務產生指導作用。
企管部的陳部長也嘆氣，公司目前正處于擴張期，尤其是需要對新收購的企業(yè)進行標準的管理輸出，咱們既然在搞知識管理，那能不能把咱們公司的管理制度、標準，再到一些工作中的經驗技能等統一梳理一下，作為對新兼并收購企業(yè)管理的重要依據？
……
王總緊皺著眉頭，細細斟酌著大家的發(fā)言，分析著問題的根源所在，快速地在電腦中歸納出自己的思路：
知識社區(qū)中的知識質量比較低，存在魚目混珠的現象；
梳理出來的知識基本上以制度和標準為主，而對于隱性知識沒有很好地挖掘出來；
還處于對知識的初級使用階段，沒有對知識進行分析、歸納和整理，知識發(fā)揮的價值較??；
知識管理工作對企業(yè)的業(yè)務發(fā)展支撐性不足。
雖然問題找出來了，但是王總的心情依舊沉甸甸的。王總心里很清楚，這些問題表面看起來簡單，但是解決起來卻不是那么容易。目前知識社區(qū)中隱性知識較少，知識質量不高，很大程度上是因為在東風集團沒有形成積極創(chuàng)造知識的氛圍，員工普遍還比較保守，只有員工充分認識到了知識對自身工作的重要性才能刺激共享的積極性。但是提高知識價值又依賴于員工分享的知識的廣泛性和專業(yè)性，這似乎成了一個難解的悖論。而且，大家對知識管理提出了更高的要求，希望能夠滿足業(yè)務發(fā)展需求……
這些問題如何才能解決呢？王總想起了總在知識管理啟動會上的講話：“知識管理是一種新的管理理念，我們集團要將新的理念運用在我們傳統的業(yè)務中，從而能夠對企業(yè)的經營和發(fā)展產生促進作用。”
回想著總的講話，王總覺得自己好像清楚一些了，東風集團的知識管理就應該有傳統制造企業(yè)的業(yè)務特點，應該符合東風集團的管理基礎和人力資源基礎的知識管理系統。目標明確了，但是具體怎么做還需要進一步思考。面對著目前纏成一堆的問題，怎樣找到知識管理工作的突破點是首要問題。
點評1：田景衛(wèi)SGS通標標準技術服務有限公司質量知識管理
作為一家具有多年歷史的傳統制造企業(yè)，東風集團由小到大，認識到了知識管理的重要性，并開展了一些工作。公司設立了知識管理的組織架構，包含設立知識總監(jiān)，專職和兼職的知識管理專員等；建立了知識管理職責規(guī)范、激勵制度；利用信息化工具，在OA平臺中增加了知識管理功能，建立了集團知識庫。且對目前集團各個職能部門、分公司的知識進行了梳理，形成結構化體系進行全面推廣。應該說，東風集團在知識管理上初步邁開了步伐。
在其半年工作總結會中，人力資源部等部門負責人希望知識管理能夠滿足業(yè)務發(fā)展的更高要求。反饋的問題有：知識社區(qū)中的知識質量比較低；梳理知識中顯性的制度和標準多，很少包含如員工經驗等隱性知識；處于對知識的初級使用階段，還沒有對知識進行分析、歸納和整理，知識發(fā)揮的價值較??；知識管理工作對企業(yè)的業(yè)務發(fā)展支撐性不足。
其知識總監(jiān)王總認為在東風集團沒有形成積極創(chuàng)造知識的氛圍，員工普遍比較保守，沒有充分認識到知識對自身工作的重要性。
湖南科技大學知識管理專家盛小平教授認為：知識管理是指通過對組織內知識及其相關無形資產的審計、獲取、生產、吸收、應用和保護等過程的系統管理來達到提高組織知識創(chuàng)新能力，增強組織核心競爭力，實現組織可持續(xù)發(fā)展的目的。
如何建立符合東風集團的管理基礎和人力資源基礎的知識管理系統，我認為東風集團應關注以下知識管理的關鍵因素。
1.高層管理者的*與支持。
高層管理者在影響組織知識管理成功方面起到關鍵作用，他們應向員工傳達知識管理的重要性，創(chuàng)建增進知識共享與創(chuàng)新的文化。包括總在內的高層管理者應在口頭、行動與資源上公開支持知識管理活動，積極投入到知識管理活動當中。
2.建立支持知識管理的企業(yè)文化。
知識管理計劃的成功直接受到公司文化的影響。支持知識管理的企業(yè)文化至少包括合作、信任與激勵三方面。實踐證明，合作不僅能引起個人與團隊之間產生知識轉移，也促成了知識創(chuàng)造。例如，3M公司要求每個部門參與知識共享流程，主管鼓勵非正式聚會。員工在組織內以及合作者之間擁有的信任程度決定了他們在何種程度上參與公開對話和知識交流。公司也必須執(zhí)行新的報酬政策和方案來激勵員工參與知識管理活動，特別是隱性知識的顯性化，激勵可包括有形的和無形的。有形激勵包括獎金、職工優(yōu)先認股權、休假，無形激勵包括*、管理者和主管的稱贊、組織內角色的公眾認可如員工命名法等。
3.采用知識管理戰(zhàn)略。
為了實現知識管理的目標，公司應采取一系列知識管理戰(zhàn)略，包括一系列規(guī)劃和行動、人力、結構和技術資源投入。通?？梢圆扇h森等人提出的編碼化戰(zhàn)略和人格化戰(zhàn)略。
知識編碼化戰(zhàn)略指借助于計算機對知識進行編碼，儲存于數據庫中，組織中的任何員工可以很容易地訪問與利用這些知識。公司可以通過采取內聯網、共享數據庫、專家系統、電子郵件等多種方式的編碼化來獲得競爭優(yōu)勢，并通過績效考核鼓勵員工將掌握的知識形成書面文檔。
知識人格化戰(zhàn)略是指將組織知識與該知識創(chuàng)造者緊密在一起，通過與知識創(chuàng)造者的直接接觸和交流實現隱性知識的共享與利用。
4.完善知識管理職責規(guī)范、激勵制度。
公司雖然建立了知識管理職責規(guī)范、激勵制度，但從效果看仍需完善，強化職責和激勵方式及力度。
5.培訓和學習。
公司可以給員工提供合適的培訓，使他們理解知識管理的重要性、理念和職責，培訓可以幫助員工塑造共同語言與認識來界定和思考知識，也可輔導員工使用知識管理系統和其他技術工具。培訓的內容可包括：有關創(chuàng)造力、團隊建設、問題解決、變化管理、知識共享、信息系統設施和知識庫的使用、協作、編輯、格式等方面。也可建立企業(yè)大學來支持組織學習。
6.知識結構。
公司必須建立包括成功實施知識管理所需的內部和外部知識的明確的知識結構（含知識的類別和定義），一方面便于員工從中提取知識，另一方面，應把供應商和客戶納入組織范疇來共享產品開發(fā)理念、改進決策、提出創(chuàng)新產品和服務。
7.績效測評。
許多研究者發(fā)現績效評價與成功實施知識管理之間正相關。公司應建立知識管理的計劃，設置綜合的評價指標，如平衡計分卡法、各種智力資本度量方法，如無形價值測算法、智力增值系數法等，并評價跟蹤知識管理的進展。
8.系統地開展知識審計、知識獲取、知識創(chuàng)造、知識共享、知識應用等活動。
知識審計包括對公司隱性與顯性知識進行系統、科學地審計以了解狀況；知識獲取是獲取顯性和隱性知識；知識創(chuàng)造指的是開展知識發(fā)現、知識推導與知識轉化活動，將公司的管理制度、標準、一些工作中的經驗技能等統一梳理，作為對新兼并收購企業(yè)管理的重要依據；知識共享為提供、傳遞和吸收知識；知識應用指的是共享實施與*實踐、提供培訓和學習、創(chuàng)建實踐社區(qū)等活動。
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從該案例中我們可以發(fā)現，王總要想將知識管理工作在東風集團持續(xù)深入推進，需要解決的關鍵問題可以歸納為做什么和怎么做兩點。并且要時刻考慮東風集團作為一家集團型的水泥生產企業(yè)具備的行業(yè)特點及管理特點。
知識管理聚焦在企業(yè)價值鏈核心環(huán)節(jié)
的分析機構GartnerGroup對公司推動知識管理的驅動力做了一份實證性調查報告，“促進跨營運單位的知識共享”、“增進競爭響應力”、“加速創(chuàng)新”和“控制或降低成本”是前4位驅動因素。這表明知識管理對企業(yè)而言意味著*實踐的轉移、避免重復學習以及增進綜合績效，企業(yè)認為知識管理更多地作為提升競爭力和提升組織的成效（Effectiveness）的工具，而非只是著眼于效率（Efficiency）。
因此，東風集團知識管理的突破點就是提升企業(yè)核心的知識資本。水泥企業(yè)的生產經營活動圍繞著生產線開展，生產線是企業(yè)的核心，保證生產線運行穩(wěn)定，是企業(yè)實現利潤的源泉。因此水泥企業(yè)對設備運行維護要求較高，是企業(yè)管理的重點；水泥企業(yè)主要與本地區(qū)的水泥生產企業(yè)存在競爭，市場的有效管理、價格的科學制訂是保證企業(yè)利潤的重要因素；對生產過程的原材料（尤其是大宗物資）采購價格的控制能力也是決定企業(yè)利潤的利潤水平。
我們認為水泥企業(yè)的知識管理應該從設備使用、大宗原材料采購價格、水泥銷售價格幾方面著手。在設備使用方面重點關注將全國各個分公司在設備使用、維修中的共性問題、關鍵問題及解決方法匯總并共享；在大宗物資采購價格、水泥銷售價格方面著重關注如何快速收集相關價格信息，從中分析出有價值的信息指導企業(yè)的相關業(yè)務，從而提高企業(yè)對市場變化的響應速度，降低企業(yè)成本。
知識管理需要根據企業(yè)管理特點展開
東風集團作為傳統的制造企業(yè)，員工素質相對不高，但是他們擁有大量具備豐富的一線工作經驗（包括對設備性能非常熟悉、對大宗物資的采購信息、水泥市場價格敏感性高），同時東風集團不同分公司間具備較強的業(yè)務相似性，為廣泛的知識轉移和利用提供了空間。因此，東風集團知識管理工作要根據企業(yè)特點開展。
建立完整的知識螺旋上升創(chuàng)新過程。
組織中的知識創(chuàng)新存在顯性知識和隱性知識相互轉化的螺旋上升過程。其中明示（將隱性知識轉化成顯性知識）和內化（用顯性知識擴展自己的隱性知識基礎）是知識螺旋式上升的關鍵步驟。目前東風集團知識管理存在的zui大問題是在于知識的明示過程，東風集團目前的知識管理工作沒有將員工在*工作中的經驗以及工作中的教訓挖掘，并系統總結。同時，東風集團目前也沒有實現內化，目前已經梳理出來的知識沒有被廣大員工學習，并利用到日常工作中。
因此，目前東風集團的知識管理工作需要重點關注知識的明示和內化工作。采用合理的方式將員工頭腦中的隱性知識進行充分挖掘，并形成一種相對固定的機制在員工中貫徹。
大型設備維修方面，知識管理工作重點在于將不同生產廠發(fā)現的設備運轉異常情況記錄、檢修及解決方案；每年的大修、檢修等工作總結、疑難問題解決方案等進行挖掘和梳理，形成標準的設備操作及檢修手冊（外化），作為員工培訓手冊對員工進行定期培訓（內化）。且維修手冊需要根據設備更新情況、設備運行和維修中發(fā)現的新現象和新的解決方案變化情況進行不斷增補和刪減，保證手冊的正確性。
大宗物資采購信息和水泥銷售價格信息方面，知識管理工作重點在于能夠及時將價格變化、環(huán)境變化等方面的信息收集，經過經驗豐富的專業(yè)人員定期匯總分析，形成關于采購信息和銷售價格變化的情況的分析報告（外化），分析報告定期向采購人員和銷售人員交流和溝通（內化）。且對市場變化的分析需要將定期分析和專題分析相結合。
建立知識規(guī)范整合機制。
在傳統企業(yè)，一線員工是知識zui重要的提供者，但是由于一線員工深深陷入大量的具體信息之中，他們常常很難將那些信息轉化成有用的知識。同時，東風集團的生產模式相對固定，在不同的分公司會有很多類似甚至相同的情況，因此集團層面需要對分公司提供的知識進行進一步整合和梳理，從而從集團層面提出更專業(yè)、更完整的知識（設備維修手冊、信息分析報告）。
引入競爭機制。
在傳統生產企業(yè)推進知識管理更容易遇到員工參與度低的問題，但是利用傳統制造企業(yè)的高度的組織重疊性，引入“競爭機制”可以比較有效的解決這個問題。
東風集團在全國分布30余家分公司，由于彼此之間業(yè)務差異小，因此能夠激發(fā)頻繁的對話和溝通，有助于在員工中形成一個“共同認知基礎”，促進隱性知識的傳播。在不同的分公司間引入“內部競爭機制”，由集團知識管理部門對不同分公司對同一個領域的知識梳理的方式及優(yōu)缺點進行辯論及評比，這樣能夠激勵不同的公司從更加廣泛和深入的角度進行知識共享和整理，當人們承擔責任時，信息量便會迅速增長，東風集團的知識資本也會大大提升。
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