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2012-02-29
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核心提示：大公司思考的維度其實(shí)很簡單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長，換句話說，要抓住大公司，首先要抓住大公司的用戶。為此，小公司要具備適當(dāng)?shù)淖冃文芰Α?br />
敲開大公司的合作之門，并非容易之事。對(duì)此，王佳梁深有感觸。
十多個(gè)員工，一項(xiàng)技術(shù)，CooTek恰似一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的素描。自2007年成立，王佳梁一手創(chuàng)建的CooTek公司就一直在為其手機(jī)輸入法軟件TouchPal尋找合適的合作伙伴，從手機(jī)廠商到運(yùn)營商，王佳梁幾乎嘗試了所有的可能，但是，CooTek是一家來自中國的、沒有品牌、沒有成功經(jīng)驗(yàn)的公司，手機(jī)廠商和運(yùn)營商很難有信心和這樣的公司合作。
對(duì)大部分希望攀上高枝，獲得大公司合作機(jī)會(huì)的小公司而言，王佳梁的遭遇都再熟悉不過。
事實(shí)上，從向大公司出租帶寬到承包其董事長的書架，小公司與大企業(yè)的合作可能看似數(shù)不勝數(shù)，小企業(yè)與大企業(yè)的合作有三種基本的方式：將大公司視為戰(zhàn)略投資者尋求投資、向大型企業(yè)集團(tuán)出售自己的企業(yè)、為大企業(yè)提供配套服務(wù)及產(chǎn)品（以合作深入程度劃分，則可分為三層：簡單的常規(guī)業(yè)務(wù)外包、買賣、涉及到產(chǎn)品業(yè)務(wù)的較核心層面的合作）。
簡單的常規(guī)業(yè)務(wù)外包早已是紅海，而賣、深度合作則門檻甚高，“傍上大公司”對(duì)于小公司的創(chuàng)業(yè)者來說，是一件既考驗(yàn)意志力，又考驗(yàn)技巧，同時(shí)還需比拼內(nèi)功的任務(wù)。
“敲門”學(xué)問
“我見過一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說；實(shí)際上，這會(huì)讓別人覺得你不是一個(gè)很安全的合作伙伴。”
不論你的創(chuàng)意有多么地“驚世駭俗”，*，你需要先敲開大公司的高門。
“‘敲門’的*步是要明白，敲門不是全部，無論能否敲開門，都要有不斷地完善自己的產(chǎn)品和服務(wù)的意識(shí)。”王佳梁說。事實(shí)上，不論在國內(nèi)還是國外，僅憑一個(gè)想法獲得青睞的時(shí)候已經(jīng)過去。創(chuàng)業(yè)者憑借自身的力量，能夠?qū)a(chǎn)品和企業(yè)帶到何種程度，是啟程的*步，也是“敲門磚”的關(guān)鍵構(gòu)件，否則，再好也不會(huì)有人看中。
正因?yàn)橐庾R(shí)到了這一點(diǎn)，2009年，在其他創(chuàng)始人并不看好的情況下，王佳梁做主，拿出了相當(dāng)于當(dāng)時(shí)CooTek月營業(yè)收入的兩萬多塊，參加了移動(dòng)創(chuàng)新大獎(jiǎng)賽（MWC），并獲得移動(dòng)通信系統(tǒng)協(xié)會(huì)頒發(fā)的2009移動(dòng)創(chuàng)新大獎(jiǎng)總*。與此同時(shí)，TouchPal的個(gè)人用戶下載量的增長速度同樣成為了CooTek談判的砝碼。有敲門磚在手，CooTek終于邁出了*步，獲得與法國電信的合作機(jī)會(huì)。
“敲門磚”的一面是產(chǎn)品，另一面則是人，即創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊(duì)的行事風(fēng)格。對(duì)于希望獲得與大公司合作機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)者和小企業(yè)而言，坦誠往往比任何一個(gè)商業(yè)規(guī)則都重要，因?yàn)樵谶@一階段，小公司的資產(chǎn)盤子一般很小，服務(wù)和產(chǎn)品的市場(chǎng)前景也很難以預(yù)測(cè)，所以，從為人的層面贏得信任，就顯得尤為重要。
“我見過一些小公司跟大公司談判，很故弄玄虛——這是核心那是核心，都不能說；實(shí)際上，這會(huì)讓別人覺得你不是一個(gè)很安全的合作伙伴。”秀滿天下副總裁李檬說。
有了敲門磚，第二步就是“認(rèn)門”。一個(gè)常見的誤區(qū)是，不少小公司寄希望于得到直接面見大公司高層來解決所有合作問題，但事實(shí)上，在幾分鐘內(nèi)說服某高層，直接獲得合作或者投資機(jī)會(huì)，往往只是童話故事；現(xiàn)實(shí)是，如果準(zhǔn)備工作沒做到，那么，*次拜見的人，其級(jí)別越高，失敗的幾率就越大。
遇到“貴人”，直接敲定合作是幻想，獲得擁有行業(yè)資源的投資人或者管道類的合作伙伴的幫助是理想，而現(xiàn)實(shí)，往往是“臉皮厚一點(diǎn)，一直敲，直到敲開為止。”對(duì)于大多背水一戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者來說，把公司的命運(yùn)交給運(yùn)氣，遠(yuǎn)不如抓在自己手里可靠，zui笨也是zui穩(wěn)妥的“敲門”方式，就是走正規(guī)的合作程序。
“zui穩(wěn)的辦法還是從某一家大公司的BD部門。走正規(guī)的程序去談，一步步談，你才能知道自己原來的構(gòu)想是否跟這家公司的需求匹配。”王佳梁說，BD會(huì)將有合作可能的小公司引薦給對(duì)接的業(yè)務(wù)部門，按照正規(guī)的程序向前推動(dòng)，“這才是一個(gè)正常的商業(yè)邏輯。”
與大公司之間能夠保持順暢的溝通不同，小公司反復(fù)約見都難以得到向?qū)Ψ讲块T負(fù)責(zé)人展示產(chǎn)品的例子可謂家常便飯，但是在反復(fù)的爭取和堅(jiān)持下，還是有小公司由此獲得了寶貴的zui初的合作。
“比爾·蓋茨說過一句話，在你成功之前不要談尊嚴(yán)，大公司不會(huì)不給你尊嚴(yán)，但你要花費(fèi)更多的時(shí)間與之溝通。”李檬說。
從2005年成立，一路摸索至今，秀滿天下已經(jīng)成為了國內(nèi)各大IM（即時(shí)通訊）平臺(tái)在動(dòng)漫表情業(yè)務(wù)上的*合作伙伴。在李檬看來，秀滿天下的成功表面上是一個(gè)典型的“大概率碰小概率”事件——堅(jiān)持不懈地“敲門”，zui終找到伯樂，但本質(zhì)上，卻歸功于立場(chǎng)的轉(zhuǎn)變和“變形”的能力，一言以概之就是上善若水。
在創(chuàng)業(yè)之初，秀滿天下主攻“虛擬換裝”在內(nèi)的個(gè)人虛擬形象開發(fā)業(yè)務(wù)，但在經(jīng)歷了一年與王佳梁類似的“敲門之旅”后，秀滿天下團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，自己此前設(shè)定的“虛擬換裝”業(yè)務(wù)一直無法打開市場(chǎng)，“把數(shù)得上名字的互聯(lián)網(wǎng)公司見了一輪”，卻找不到愿意合作的對(duì)象。
苦惱之余，李檬開始思考一個(gè)問題，即自己公司能給的，與大公司想要的之間，差距到底在哪里。隨后，他們開始意識(shí)到，此前由于急于將自己的業(yè)務(wù)推銷給大公司，反而沒能站在大公司的立場(chǎng)和位置來考慮，自己是否能在對(duì)方關(guān)注的“點(diǎn)”上，給其帶來價(jià)值。
“大公司思考的維度其實(shí)很簡單，就是你的東西是否能直接、有效地刺激它在某一方面的增長，換句話說，要抓住大公司，我們首先要抓住大公司的用戶。”李檬說。就技術(shù)而言，彼時(shí)，秀滿天下的“虛擬換裝”表現(xiàn)不錯(cuò)，但是相應(yīng)的網(wǎng)民需求卻不大；自然而然，大公司就沒有拓展此類業(yè)務(wù)的動(dòng)力。與此同時(shí)，IM動(dòng)漫表情的市場(chǎng)需求卻日益明顯，意識(shí)到這一點(diǎn)后，秀滿天下迅速調(diào)轉(zhuǎn)船頭，開始組建其在短動(dòng)漫運(yùn)營上的能力。
半年后，進(jìn)入中國不到一年的中國，開始為喜歡在對(duì)話框中“砸吉他”的用戶們尋找一家本土化的IM動(dòng)漫內(nèi)容提供商。對(duì)于合作伙伴，預(yù)設(shè)了三大條件：有非常本土化的思維和幽默感，擁有一定的技術(shù)背景，并且不止擁有一個(gè)形象。zui終選擇了秀滿天下，在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)尚沒有其他同類型的公司。“當(dāng)時(shí)我們手里擁有五六十個(gè)動(dòng)漫形象的版權(quán)，合作工作室有30家左右。動(dòng)漫形象的運(yùn)營需要一套技術(shù)來做支撐，我們的技術(shù)也比較完善了。”李檬說。
秀滿天下的轉(zhuǎn)型正好趕上了中國動(dòng)漫表情市場(chǎng)需求萌芽期，與達(dá)成合作之后的一年里，秀滿又迅速簽下了skype、阿里旺旺和QQ等IM工具，隨后，秀滿天下的動(dòng)漫表情成功地進(jìn)入了新浪等門戶與社交之中。其產(chǎn)品從zui初的換裝、動(dòng)漫表情、逐步向社交網(wǎng)絡(luò)的電子禮物延伸。在產(chǎn)品不斷“變形”的同時(shí)，秀滿天下的盈利模式也在發(fā)生改變，從zui初的向用戶收費(fèi)，轉(zhuǎn)變成如今的靠動(dòng)漫廣告盈利的模式——包括蒙牛、戴爾等品牌都開始通過秀滿，嘗試向用戶對(duì)話框中投放廣告。
正如美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資人MarkSuster寫給創(chuàng)業(yè)者的信中所說的：大多數(shù)處于早期階段的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者都明白無論自己*年在做什么，五年之后的狀態(tài)可能會(huì)與之大相徑庭。這可能意味著*不同的行業(yè)或全新的商業(yè)模式。即便如此，你必須得有一個(gè)商業(yè)模式，因?yàn)樗悄闱斑M(jìn)的方針和策略，但你會(huì)在頭兩年頻繁地修改它。而關(guān)鍵在于，你必須懂得專注于產(chǎn)品和運(yùn)營收支、能在產(chǎn)品不*時(shí)隨機(jī)應(yīng)變、能快速地創(chuàng)新并與客戶形成互動(dòng)。
“小公司的關(guān)鍵能力就是適應(yīng)市場(chǎng)的能力，你所理解的大公司的需求，并不一定是他們真正的需求，想通了之后，你會(huì)有恍然大悟的感覺。”李檬說。
“敵我”關(guān)系
小公司要?jiǎng)討B(tài)地看待自己的發(fā)展，當(dāng)你們合作的業(yè)務(wù)在大公司的總業(yè)務(wù)中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務(wù)上成為他的競爭對(duì)手時(shí)，你需要考慮讓他做你的投資人。
經(jīng)過了艱難的自我推銷，走過了消磨意志和賬戶余額的冗長程序，zui終攥在手里的，往往是一份不容置喙的范本性合同，但，對(duì)絕大多數(shù)小公司而言，這顯然是長大的起點(diǎn)。
“小公司和大公司合作，說占便宜可能不太適合，但是對(duì)公司發(fā)展帶來的是推動(dòng)。”李檬說，他的想法，代表了大部分小公司對(duì)缺乏主動(dòng)權(quán)的合作所做出的判斷。
正如李檬希望秀滿天下可以在SNS市場(chǎng)中大展拳腳，王佳梁憧憬著Cootek成為智能手機(jī)軟件行業(yè)的“微軟帝國”一樣，每個(gè)“小伙伴”心中，都有一個(gè)“大夢(mèng)想”。與大公司的合作，成為了一個(gè)他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的“支點(diǎn)”。事實(shí)上，一段與大公司之間穩(wěn)定的合作關(guān)系，可能迅速將小公司送入成長的快車道。
1980年，當(dāng)時(shí)世界上zui大的電腦公司、員工多達(dá)34萬的IBM公司拜訪了僅三十余人的“作坊”式企業(yè)微軟，原因是其準(zhǔn)備涉足個(gè)人電腦，希望與微軟合作，讓比爾·蓋茨負(fù)責(zé)提供電腦軟件。
隨著PC不斷升級(jí)，微軟也不斷更新其DOS的版本。從早期的DOS1.0起，到支持IBMPC/XT硬盤操作系統(tǒng)的DOS2.0，到流行的、為支持IBMPS/2而開發(fā)的DOS3.30……前后經(jīng)歷了20多年，成為IBMPC兼容電腦的標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。搭上了IBM的快車，給微軟帶來了幾十億美元的收入和行業(yè)霸主的地位。
微軟當(dāng)年的機(jī)遇或者難以重現(xiàn)，但是，即便是在今天，zui簡單的合作中同樣蘊(yùn)含著機(jī)遇，同樣是以“小伙伴”的身份起步，文件外包管理服務(wù)上立思辰也在與*的合作中找到了“長大”的機(jī)會(huì)，雖然，立思辰的起點(diǎn)顯得缺乏想象空間——做*的代理商。
1994年，東芝復(fù)印機(jī)在國內(nèi)發(fā)展代理商，在清華大學(xué)附近經(jīng)營打印社的池燕明看到了機(jī)會(huì)，成為東芝的中國國內(nèi)的代理商之一，并迅速把立思辰做成東芝復(fù)印機(jī)zui大的代理商。隨后，立思辰又簽約了更多的品牌，包括代理美國的雷立（LANIER）復(fù)印機(jī)在中國的業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)雷立在大中國區(qū)經(jīng)營、服務(wù)甚至定價(jià)權(quán)全權(quán)放給立思辰，由其獨(dú)立負(fù)責(zé)雷立的,服務(wù)體系、產(chǎn)品推廣和價(jià)格策略等市場(chǎng)運(yùn)作。
生意越做越大，卻沒有占據(jù)這個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈的核心位置，池燕明開始感覺到了打印復(fù)印設(shè)備的零售商身份對(duì)于立思辰未來發(fā)展的限制。經(jīng)過對(duì)美國、歐洲市場(chǎng)的詳細(xì)調(diào)研后，池燕明看到了文件管理外包模式在中國市場(chǎng)的潛力，2004年，立思辰開始向新型辦公信息系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，將“設(shè)備銷售＋零件耗材銷售＋后續(xù)維修保養(yǎng)”的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式逐步轉(zhuǎn)化為“整合設(shè)計(jì)、專業(yè)外包、*服務(wù)”的文件管理外包服務(wù)商業(yè)模式。
商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型為立思辰帶來了發(fā)展的空間，在此后的3年，立思辰營業(yè)收入年均復(fù)合增長率都超過50%，2009年10月，立思辰成為了*創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)。
“小公司要?jiǎng)討B(tài)地看待自己的發(fā)展，當(dāng)你們合作的業(yè)務(wù)在大公司的總業(yè)務(wù)中所占的份額足夠大、或者你有可能在局部業(yè)務(wù)上成為他的競爭對(duì)手時(shí)，你需要考慮讓他做你的投資人，但是，這一般是合作兩、三年之后才可能發(fā)生的事情。”李檬說。
（來源：中研網(wǎng)）
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