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傳統(tǒng)服裝零售，將企業(yè)效率放在*;而新時代的服裝零售，則更多將用戶體驗放在*。因為不管是電商還是實體店，通過服裝與顧客建立聯(lián)系，完成價值交換才是目的。以2016年“雙11”促銷開始三分鐘內銷售額破億、進入天貓億元俱樂部的優(yōu)衣庫為例，其銷售數(shù)據顯示：但凡門店開得多的地方，線上銷售也會越多。
那么，一向重視服務和體驗的服裝業(yè)，新零售時代應如何發(fā)力?即從線下到線上的“連接”，如何轉變?yōu)閺氐椎?ldquo;兩線融合”?
“兩線融合”，為何說來容易做著難?
“目前整個服裝行業(yè)線上線下仍然普遍處于割裂的狀態(tài)。線上線下分屬兩個系統(tǒng)，特別是倉儲和物流，要融合就面臨著重新建一套系統(tǒng)，而這將牽一發(fā)動全身，無論是時間還是管理成本，都需要去投入。”瑞金麟電子商務項目總監(jiān)王玉會對《中外管理》說。
現(xiàn)在，做O2O的服裝品牌商，通常都采用分倉管理，一個倉庫供線上，一個供線下，是兩套系統(tǒng)，兩套人馬。這與新零售強調的“線上線下和物流的融合”還是從0到1的距離。更何況，要實現(xiàn)“商品通”“服務通”“會員通”，需要線上線下共同使用一套完善的信息系統(tǒng)，要打通就意味著先要拆掉，而線下品牌幾十年的管理系統(tǒng)很難迅速導入和切換。
在王玉會服務的服裝企業(yè)中，曾有一個的男裝品牌，打算做線上和線下的融合。但在實施過程中，卻擱置了。因為在這個過程中，會涉及問題很多。比如：從過去的線上線下分倉制變?yōu)?ldquo;共享倉(庫)”，這就包括一個是倉庫的管理能力、系統(tǒng)的數(shù)據處理能力以及內部管理問題等。因為線上線下兩個體系不太一樣，線下是走大物流，線上更多依靠小物流。如果是共享倉庫，就涉及到貨品調撥的問題，這又需要更強大的信息系統(tǒng)支持，也就意味著可能要更新系統(tǒng)。
對于服裝產業(yè)來說，物流、倉配依然是一個很重要的環(huán)節(jié)。而系統(tǒng)的重新建立、導入和調用，絕不可能短期完成。而且，更重要的是“新零售思維”有沒有準備好，有沒有認為它不改不行。
與此同時，在員工KPI考核方面，如何評價線上線下的崗位職能，不同店鋪的責任權重又有何不同，這樣又涉及到如何去做KPI、怎么定績效。比如：消費者在門店體驗好卻在線上購買，或線上看好后在門店試穿直接購買。那么，薪酬體系怎么設計更合理，這些都是管理問題。
在外界看來，傳統(tǒng)大企業(yè)船大難掉頭，實體店已成為線上轉型的累贅，扛不住就是死;而電商品牌迅猛發(fā)展，吃盡互聯(lián)網紅利，但隨著消費升級，通常定位于“快時尚”的線上品牌又難以保障品質，可謂各有長項又各有硬傷。
于是，一些傳統(tǒng)服裝品牌商，憑借自己的品牌沉淀、運營能力和與線上的融合，開始了逆轉之勢;而不少純電商品牌，在起跑階段雖大占先機，然而跑到半程時，運營中的問題就開始暴露無遺。年輕的“淘品牌們”與老江湖——“勝于品牌、服務體驗”的線下品牌交鋒時，其弱點開始顯現(xiàn)出來。
“事實上，電子商務只是依托了信息技術、物流的體系，把中間一部分環(huán)節(jié)掐短，其零售的本質不會變。”王玉會說。同一品牌若在線上線下只搞價格戰(zhàn)，無異于“左右手互搏”。因此，對于品牌商來說，跳出價格戰(zhàn)的簡單思路，將單純產品購買轉化為一整套服務體驗，尤為重要。
大挑戰(zhàn)是品牌定位和認知度
很多服裝品牌商都有這樣一個想法：我的優(yōu)勢在線下，如果玩線上只會讓顧客分流，豈不是得不償失?
事實并非如此。優(yōu)衣庫中國區(qū)電商主管表示：從優(yōu)衣庫的銷售數(shù)據看，門店開得越多的地方，線上銷售也會越多。因為消費者到了門店，可以親身體驗優(yōu)衣庫的產品質量與服務，對品牌的認可度會更高。
數(shù)據顯示：優(yōu)衣庫2015年在國內新開門店91家，2016年新開72家店，中店已突破500家。優(yōu)衣庫電商負責人表示：店鋪是品牌重要的陣地，可以為消費者帶來切實的產品和服務體驗。
事實上，服裝業(yè)的O2O，正在由初的獨立、沖突，走向結合、融合，通過化、體驗為主的模式，了解、滿足并引導消費多層次的需求。比如：線上除具有引流、導流、數(shù)據收集從而把控生產等功能外，還可以是門店布局所不及之處的新利潤增長點;同時，還有對品牌進行消費者引流、導流、大數(shù)據搜集分析、地域性客群定位等市場功能，以便更好地整合產品和服務，提升對消費者的價值創(chuàng)造。
一個時代有一個時代的商業(yè)玩法。新零售時代下的服裝行業(yè)，不能只留戀線下，更不能迷信線上，需要徹底將線上線下融合(不只是連接)，實現(xiàn)1+1>2的價值。
那么，什么是目前服裝業(yè)面臨的大挑戰(zhàn)?“依然是品牌定位和認知度”。王玉會對《中外管理》深有感觸地說。
以優(yōu)衣庫為例，其每一個生產銷售環(huán)節(jié)，都體現(xiàn)著日本工匠精神。優(yōu)衣庫通過完整的品牌體系、自主的營銷模式，使其可以掌控著自己的終端。“當一個品牌把每一個細節(jié)、流程都在不同的店面體現(xiàn)出來時，其實就是在傳播自己的品牌，展示自己的形象。其實，這樣的標準化的服務、體驗就是在做品牌定位和認知度。”王玉會說。
縱觀國內國外服裝市場的品牌，無論輕奢也好、快時尚也好，都有明確的風格定位。有很多女裝的小輕奢品牌，甚至定位到專做一字領、專做荷葉邊的程度。“小而美的品牌溢價能力很強，且辨識度極高。事實上，品牌定位和認知度是很核心和關鍵的，但很多國內服裝品牌做得還不夠。”王玉會說，“做到這些，一定是先對你的品牌深刻地理解，然后一定讓顧客能通過內容認識你的品牌，你的品牌載體就是產品和服務。”
任何時代，任何行業(yè)本質依然是“內容為王”，這個內容就包括了品牌+產品+服務。曾經具有顛覆意味的商業(yè)模式，拼到后依然要拼內容。
服裝業(yè)如何經營好“內容”?
對于服裝業(yè)來說，什么要素在左右“內容”?
王玉會說：“對于傳統(tǒng)品牌商的消費者來說，他們所追求的是體驗型消費、服務型消費和個性化消費。而電商的消費者追求的則是便捷型消費、共享型消費和主動型消費。”因此，服裝廠家就要分析消費者需求、購買偏好，進行的品牌定位，針對性地對消費群體營銷，并引導顧客對品牌產生共鳴，進而重復購買。
那么，如何服務于商品銷售者和用戶管理?過去，都是訂貨會模式，是以銷定產;而電商模式則是通過提前“測款”，了解需求后才進行量產。
如何做好線上線下職能的分工和定位?事實上，線上的優(yōu)勢是便捷、快速、共享;線下優(yōu)勢是體驗、場景和個性化。
以美特斯邦威“新零售”思維的體驗店為例。在杭州慶春路與延安路交界口，美特斯邦威開設了O2O模式體驗店。在5000多平米的空間內，一二層賣男裝，三四層賣女裝，五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色，被命名為“MB SPACE”的休息區(qū)域。在體驗店，無線網絡全店覆蓋，隨處可見二維碼，微信關注即生成會員卡，立享折扣。門店內擺放的iPad也可供顧客隨意瀏覽，打開App可查詢店內新促銷活動，顧客可以一邊喝著咖啡一邊選購商品，點擊預約試衣，營業(yè)員就會現(xiàn)場拿衣服來給你試穿。店鋪現(xiàn)場還設立了一觸摸屏，消費者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。
“新零售更像是O2O的消費升級版。是后臺的互聯(lián)網化，要打通客流、信息流、物流、資金流，并要有效融合。”王玉會說，“并要通過線上線下兩個渠道，進行不同的定位，明確線上線下分別在你的零售布局里面承擔什么樣的角色。”
線上的優(yōu)勢是拉新能力比較強，因為其覆蓋面更廣，更新也可以很快;線下則具有區(qū)域性優(yōu)勢，看似劣勢也可轉換為優(yōu)勢，企業(yè)可以對這個區(qū)域做更的定位。
換言之，線上用于拉新，線下做數(shù)據的承接。將這些數(shù)據再進行篩選，在線下的店鋪里有針對性地運用。這樣，企業(yè)可以利用自己的數(shù)據進行市場細分、顧客細分、區(qū)域細分等。比如：數(shù)據可以看到不同區(qū)域的顧客傾向于什么樣的商品，二三線的城市需求是什么?？梢愿鶕煌南M層級，在不同的店鋪里面去做營銷。所以，即使在北京這樣的一線城市，不同的區(qū)域、商圈，產品的分布都是不同的。
而線上的數(shù)據，無疑也是一個信息數(shù)據采集中心。同時，線下的數(shù)據也可以導流到線上，進行更恰當、的產品展示。
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